الجيل Z على وشك الدخول في الإدارة. ولد العديد من العاملين بين عامي 1995 و2010، وهم الآن في منتصف العشرينات من عمرهم. دخل نحو 4.3 مليون شخص إلى سوق العمل في المملكة المتحدة – مع توقعات عالية وقليل من التردد في التعبير عنهم.
وباعتبارهم مواطنين رقميين، فهم الجيل الأول الذي نشأ مع الإنترنت والهواتف الذكية ووسائل التواصل الاجتماعي. لقد اعتادوا على التواصل مع أي شخص تقريبًا بنقرة أو تمريرة سريعة، فهم على دراية جيدة وقد مروا بالكثير. قليلون هم الذين نجوا من الاضطراب الذي أحدثه كوفيد أو الارتفاع في تكاليف المعيشة، وينتمي كثيرون منهم إلى “جيل الإيجار”، الذين يشككون في أنهم سيمتلكون منزلا على الإطلاق.
لقد ذهب حلم مكتب الزاوية. يقول 6 في المائة فقط من الجيل Z إن هدفهم الوظيفي الرئيسي هو منصب قيادي رفيع، وذلك وفقاً للدراسة العالمية السنوية لشركة ديلويت الاستشارية حول مواقف الأجيال، والتي أصبحت الآن في عامها الرابع عشر. وبدلاً من ذلك، يهيمن الهدف: يقول 89% أن العمل الذي يقوده الهدف أمر حيوي لرضاهم الوظيفي ورفاههم.
تقول إليزابيث فابر، كبيرة الموظفين العالميين ومسؤولة الأهداف في شركة ديلويت: “إنهم يحفزهم الثلاثي المتمثل في المال والمعنى والرفاهية”. “إن تحقيق التوازن بين هذه المكونات الثلاثة المهمة يضع الأساس لسعادتهم الشاملة وهو مفتاح نجاحهم.”
6%
نسبة الجيل Z الذين يقولون إن هدفهم المهني الرئيسي هو منصب قيادي رفيع
الصحة العقلية أمر بالغ الأهمية بنفس القدر. في عام 2024، قال 40% من جيل Z إنهم يشعرون بالقلق أو التوتر في معظم الأوقات، وغالبًا ما يكون العمل أحد العوامل. وأعرب حوالي الربع (26%) عن خشيتهم من أن يقوم مديرهم بالتمييز ضدهم إذا أثاروا مخاوف تتعلق بالصحة العقلية.
ومع وجود الكثير مما يجب مواجهته، تعيد الشركات النظر في التدريب الإداري لإعداد الموظفين الشباب للقيادة. ومن بين هذه الشركات عملاق الوجبات السريعة كنتاكي فرايد تشيكن. يقول سام ويستوود، مدير تجربة الأشخاص في كنتاكي في المملكة المتحدة وأيرلندا: “يشكل الشباب جزءًا كبيرًا من كنتاكي فرايد تشيكن – فنحن أحد أكبر أرباب العمل للشباب في البلاد وأكثر من 65 في المائة من القوى العاملة لدينا تحت سن 25 عامًا”. “كان علينا تصميم برامجنا التدريبية والتطويرية مع وضع الشباب في الاعتبار، وتتمحور حول أنواع ثقافات مكان العمل التي يرغبون في أن يكونوا جزءًا منها وأساليب التعلم والتفضيلات الخاصة بهم.”
جوهر هذا الأمر بالنسبة لأي عمل تجاري هو “توضيح العلاقة بين دور الموظف ومهمة الشركة”، كما تقول لورا هاسنر، التي تدرس في كلية هاس لإدارة الأعمال بجامعة كاليفورنيا في بيركلي. “إنه أمر بالغ الأهمية لتأهيل هذه الموهبة والحفاظ عليها.”
مايكل كينلي، نائب الرئيس العالمي لاكتساب المواهب في مجموعة لوريال للعناية الشخصية، شهد بشكل مباشر التحول الذي حدده هاسنر. ويقول إن موظفي الجيل Z يدخلون سوق العمل “بثقة بالنفس أكبر من الأجيال السابقة” وبصوت أعلى بكثير. “لديهم الاستعداد لطرح السؤال التالي: لماذا يجب أن أنضم إليكم؟” إنه عكس كامل لديناميكية السلطة التي شهدتها خلال معظم حياتي المهنية التي امتدت 26 عامًا حيث كان يُسأل المرشحون دائمًا: “لماذا تريد العمل لدينا؟” هذا ليس السؤال الذي نطرحه بعد الآن.”
لتلبية توقعات الموظفين، قامت لوريال بتجديد نظام التدريب الإداري الخاص بها. تم توحيده عالميًا، ويسمى الآن SeedZ ويقوم بتناوب المرشحين من خلال الأدوار على مدى 12-24 شهرًا. تظل الخبرة في الخطوط الأمامية ضرورية، لكن التركيز تحول من التسلسل الهرمي إلى التعلم السريع.
يقول كينلي إن المديرين الشباب “أقل اهتماما بالألقاب وأكثر اهتماما ببناء المهارات. إنهم أذكياء في عدم التسرع في إدارة الأشخاص بعد عامين – فهم يريدون الاتساع أولا”. يقوم البرنامج بتطوير 12 مهارات أساسية، بما في ذلك التعاطف وخفة الحركة في التعلم. النتائج واعدة: يتقدم المشاركون بشكل أسرع ويبقون لفترة أطول من أقرانهم خارج المخطط. ويشبهه كينلي بـ “التأمين على الحياة لقادة المجموعة”.
وفي مجموعة التكنولوجيا سيمنز، يجري تطور مماثل. ويركز برنامجها “جاهز”، وهو برنامج إلزامي لجميع القادة الجدد، على “اللحظات العشر المهمة” في الحياة المهنية لأي موظف، مثل أول ترقية له والمرة الأولى التي يضطر فيها إلى إجراء محادثة صعبة مع مرؤوسيه المباشرين، مثل الاستغناء عن العمالة. تتضمن نسخة المملكة المتحدة التعلم القائم على السيناريوهات حول الذكاء العاطفي وإدارة المحادثات الصعبة. وتعهدت الشركة أيضًا بتوفير 50 ساعة من التعلم لكل موظف سنويًا في المملكة المتحدة بحلول عام 2030، مع التركيز على الرقمنة والاستدامة.
تقول راشيل ويلسون، رئيسة قسم الأفراد والتنظيم في شركة سيمنز بالمملكة المتحدة: “لقد أدى الاضطراب الرقمي والذكاء الاصطناعي وسرعة التغير التكنولوجي إلى تغيير كل ما يطلبه أصحاب العمل من حيث المهارات والقيادة والتنظيم”. “نحن لا نريد العارفين؛ بل نريد أن يكون شعبنا متعلما قادرا على التكيف مع التغيير السريع والواسع النطاق. وشبابنا قادرون بشكل خاص على التكيف.
“لكننا نرى أن تحسين المهارات أولوية أساسية للجميع، وليس لجيل واحد فقط. فالقدرة على التعلم تشبه العضلة: فهي تجعلك قوياً، ولكن يتعين عليك استخدامها وإلا فإنها ستضيع”.
ومع ذلك، فإن التقدم الوظيفي للجيل Z ليس مضمونًا على الإطلاق. وجدت دراسة حديثة أجراها معهد الإدارة المعتمد (CMI) في المملكة المتحدة أن 42% من الأشخاص الذين تتراوح أعمارهم بين 16 إلى 24 عامًا يشعرون بالتجاهل في المشاريع والترقيات، مقارنة بـ 15% ممن تبلغ أعمارهم 55 عامًا أو أكثر. ومن بين المديرين الشباب (الذين تتراوح أعمارهم بين 16 و34 عاماً)، اعترف 21% منهم بأنهم يفتقرون إلى الثقة في قدراتهم القيادية.
وفي كنتاكي، يؤكد ويستوود على أهمية بناء الثقة لدى العمال الشباب. ويقول: “بالنسبة للشباب المبتدئين، يعد بناء الثقة أمرًا أساسيًا لتنميتهم، ولهذا السبب نمنح الشباب المسؤولية في أقرب وقت ممكن لنظهر لهم التأثير الذي يمكنهم إحداثه، ونزودهم بالحافز لمواصلة التعلم والتقدم”.
ويقول إن النتائج تتحدث عن نفسها: “في كل عام، تتم ترقية حوالي 2000 شخص داخل كنتاكي، بما في ذلك أكثر من 80 شخصًا يتقدمون من مطاعمنا إلى أدوار أعلى من المطاعم – على سبيل المثال، في مكتبنا الرئيسي”.
تقول بيترا ويلتون، مديرة السياسات في معهد سي إم آي: “هناك تحدي واضح أمام قادة الأعمال لضمان الاعتراف بالمواهب الشابة ودعمها وتشجيعها على أن تكون طموحة وأن تضع نفسها – وأفكارها – في المقدمة”.
أحد الحلول هو التوجيه العكسي. يقول أليسون مايستر، أستاذ القيادة والسلوك التنظيمي ومدير برنامج قادة المستقبل في كلية IMD للأعمال في سويسرا: “إن الشراكة مع زملاء أكثر وأقل خبرة عبر الفئات العمرية والأقسام يمكن أن تساعد حقًا في سد الفجوات المعرفية، وغرس الثقة، وتؤدي إلى زيادة التعاون والابتكار. وهذا الأمر ينجح حتى مستوى مجلس الإدارة”. يقول كينلي إن شركة لوريال استخدمت منذ فترة طويلة التوجيه العكسي ووجدت أنه مفيد على جميع المستويات.
على الرغم من أنه لا يوجد جيل مناسب تمامًا في صندوق، فإن إطلاق العنان لإمكانات الجيل Z كقادة المستقبل يعتمد على ضمان فهمهم لسبب أهمية أدوارهم، وتعزيز عقلية الشركة التي تقدر خفة الحركة والمهارات والتعلم المستمر.
“روح التعاون تدفعني”
توماس ويكفيلد، 24 عامًا، من ويرال، شمال غرب إنجلترا، يتقدم بسرعة في مجموعة البناء بلفور بيتي. بعد أن ترك المدرسة في عمر 16 عامًا للتدريب المهني الهندسي، انضم إلى الشركة قبل عامين وتم اختياره مؤخرًا لبرنامج تطوير القيادة Ones to Watch، الذي يركز على القيادة والذكاء العاطفي وبناء شبكات أقوى عبر الشركة.
من خلال عمله ضمن فريق تحسين الأعمال، يسافر ويكفيلد إلى جميع أنحاء البلاد لمساعدة فرق البناء على تعزيز الكفاءة. وهو يتعاون مع فرق المشروع العليا – زملاء غالبًا ما يكونون في الثلاثينيات أو الأربعينيات أو الخمسينيات من عمرهم – حيث يكون التأثير والقيادة غير المباشرة أمرًا بالغ الأهمية.
ويقول: “غالباً ما أعمل مع أشخاص أكبر سناً أو أكثر خبرة مني”. “إنهم مسؤولون بشكل مباشر عن مشاريعهم، ودوري هو جمع الناس معًا والاستفادة من خبراتهم والمساعدة في تحديد أفضل السبل للمضي قدمًا.”
وإدراكًا منه لبناء الثقة بدلاً من التجاوز، يطبق ويكفيلد التقنيات التي تعلمها أثناء تحقيق كل من حالة Incorporated Engineer وCMI Chartered Manager – مثل رسم خرائط أصحاب المصلحة – لتحقيق التوازن بين السلطة وإمكانية التواصل.
ينسب ويكفيلد الفضل إلى مديره المباشر، الذي يعتبره مرشدًا، وإلى ثقافة بلفور بيتي الشاملة في تطوره. يقول: “تعجبني الطريقة التي تقوم بها الشركة بإشراك جميع الأشخاص في المشروع في نفس الغرفة وتشجيع الأشخاص على مشاركة آرائهم وأفكارهم”. “هذه الروح التعاونية هي التي تدفعني حقًا.”
