افتح ملخص المحرر مجانًا
رولا خلف، محررة الفايننشال تايمز، تختار قصصها المفضلة في هذه النشرة الأسبوعية.
كان الكاتب مديراً لوحدة الإستراتيجية في وزارة الصحة من 2000 إلى 2004. كما ساهم ماثيو تايلور، الرئيس التنفيذي لاتحاد الخدمات الصحية الوطنية والرئيس السابق لوحدة السياسات في داونينج ستريت.
إن القرار الأخير الذي اتخذه كير ستارمر بالتركيز على تقديم تحسينات قابلة للقياس في الخدمات العامة يعني أن التركيز يتحول الآن إلى كيفية القيام بذلك. أحد مصادر النصائح هو كتاب سلفه توني بلير على القيادة حيث يدعو بلير إلى تبني خريطة طريق للحكم تقوم على عدد صغير من الأولويات. ويكتب أن هذا يجب أن يتضمن سردًا حول “لماذا وماذا وكيف” لتحديد جدول الأعمال لفترة ولاية واحدة على الأقل – وبشكل مثالي عندما يتم التخطيط لتغييرات كبيرة.
ويرى بلير أنه يتعين على القادة بناء مركز قوي وتعيين أشخاص موهوبين لدعمهم في قيادة التغيير. ويستشهد بعمل وحدة التسليم التي أنشأها في داونينج ستريت كمثال لكيفية الحصول على النتائج.
ولكن الحذر مطلوب في الاعتماد على هذه الضوابط لتغيير الخدمات العامة في المملكة المتحدة. لنأخذ على سبيل المثال إصلاح هيئة الخدمات الصحية الوطنية. وكان التأثير الإيجابي لوحدة توصيل بلير واضحا: فقد جلبت التركيز الذي كان ينقصه. وبذلك، ساهمت في إدخال تحسينات في مجالات مثل أوقات الانتظار. لقد كانت هناك حاجة ماسة إليها وطال انتظارها.
والأمر الأقل إدراكاً هو أن هذا النهج أدى أيضاً إلى ظهور حوافز ضارة. وتم التلاعب بالبيانات، وفي بعض الحالات، تم الإبلاغ عنها بشكل خاطئ لتجنب العقوبات بسبب ضعف الأداء. حظيت المناطق التي لم تغطيها الأهداف الحكومية باهتمام أقل. وهذا هو أحد الأسباب وراء عدم تحقيق التحول إلى الرعاية في المجتمع، والذي وعد به الآن وزير الصحة ويس ستريتنج ولكنه ظل سياسة الحكومة لمدة عقدين من الزمن.
وعلى الخطوط الأمامية، خلق نظام التسليم ثقافة الامتثال والنفور من المخاطرة، مما أدى إلى تثبيط الابتكار. كان القادة والموظفون العاملون في هيئة الخدمات الصحية الوطنية محرومين من السلطة، وشعروا أحيانًا بالتنمر من قبل السياسيين ومن يتصرفون بالنيابة عنهم.
لقد تعلمت حكومة بلير من هذه الأخطاء وسعت إلى تطوير نظام يتمتع بالقدرة على التحسين الذاتي المستمر. وأدركت أن هذا يمكن أن يأتي من ثلاثة مصادر. ويمكن أن تكون مدفوعة بالاستراتيجية التنازلية والتنظيم وتخصيص الموارد أو بالثقافة والمهنية وشبكات الأقران. وأخيرا، يمكن أن يأتي من القاعدة إلى القمة من المرضى والمجتمعات.
ولتغيير النظام والاستمرار في ذلك، يجب أن تكون هذه الدوافع متسقة ومتوازنة – وإلا فإن الضغوط من الأعلى إلى الأسفل تؤدي إلى إضعاف قدرة القادة على التعلم من بعضهم البعض أو الاستجابة للأشخاص الذين يخدمونهم.
ويشكل هذا أهمية خاصة اليوم، حيث تقول الحكومة الجديدة إن الإصلاح لابد أن يتولى الأعباء الثقيلة في هيئة الخدمات الصحية الوطنية بدلاً من الاستثمار، نظراً لحالة المالية العامة. وحتى الآن، فإن دور التعاون (والمشاركة المحلية من جانب المرضى) مفقود إلى حد كبير من الخطاب السياسي، على الرغم من وجود تركيز ضيق على اختيار المستهلك والحوافز المالية.
لكن قيمتها واضحة عندما تعمل مؤسسات هيئة الخدمات الصحية الوطنية مع أقرانها وشركائها – على سبيل المثال، في التعاون لتقليص قوائم الانتظار والأوقات وإعادة تنظيم الخدمات المتخصصة.
قال ستريتنج في عدة مناسبات إن لكل مشكلة في هيئة الخدمات الصحية الوطنية حل في مكان آخر. ويتمثل التحدي في العمل بناءً على هذه الرؤية ودعم القادة والموظفين عبر هيئة الخدمات الصحية الوطنية لإيجاد طرق أكثر فعالية لإنشاء الروابط الصحيحة.
نعم، التسليم أمر ضروري، لكن ليس من الضروري أن يأتي من مركز قوي يختزن السلطة ويحكم قبضته على مقدمي الخدمات. تشكل الرعاية الصحية والاجتماعية نظامًا بيئيًا معقدًا، حيث من المرجح أن تكون القيادة والسيطرة من الأعلى محبطة وغير مجدية في نهاية المطاف. هناك أكثر من طريقة لتحقيق النتائج.
