افتح ملخص المحرر مجانًا
رولا خلف، محررة الفايننشال تايمز، تختار قصصها المفضلة في هذه النشرة الأسبوعية.
القصة مألوفة – المؤسس صاحب الرؤية يبني شركة ناجحة من الصفر، لكن مع نضوج الشركة، فإنهم يعيقون الرقابة الفعالة. مراراً وتكراراً، ومع اندلاع دراما أخرى في مجلس الإدارة، يتساءل المديرون المستقلون: هل يمكن حقاً إدارة شركة يقودها مؤسسها؟
إن دافع وجرأة هؤلاء القادة أمر ضروري في المراحل الأولى من تنمية الأعمال التجارية. ولكن بدون الضوابط والتوازنات المناسبة، فإن الاعتماد المفرط على فرد واحد يمكن أن يؤدي إلى المزيد من المخاطرة واتخاذ قرارات سيئة. غالبًا ما يتم الإشادة بالفشل باعتباره درسًا للنجاح، ولكن قد تكون هناك تكاليف باهظة. تسلط الاضطرابات الأخيرة في OpenAI وTesla وWeWork الضوء على التعقيدات المتعلقة بالموازنة بين تأثير المؤسس والهياكل اللازمة لحماية مستقبل الشركة.
يقول جيسون بومغارتن من شركة البحث عن الكفاءات سبنسر ستيوارت: “يحتاج جميع الرؤساء التنفيذيين المؤسسين إلى التفكير في تطوير شركتهم من شركة يقودها المؤسسون إلى شركة ملهمة من المؤسسين”. “من خلال إنشاء مجلس إدارة قوي، ووضع حدود واضحة لأدوارهم الخاصة والوعي بتأثيرهم الضخم، يتمتع المؤسسون بفرصة أفضل لضمان نمو شركتهم. . . أبعد من قيادتهم.”
النجاح يعتمد على ما إذا كان المؤسس يريد ويضيف أن هذا التحول، بدلاً من أن يضطر إليه المستثمرون أو المنظمون. وحتى في هذه الحالة، قد يحتفظون بالسيطرة على القرارات الرئيسية وتعيينات القيادة من خلال حقوق التصويت، وهو ما يعني في الواقع أنهم لم يتنازلوا عن الكثير من السلطة على الإطلاق.
قد يغادر المؤسسون الآخرون ولكنهم ما زالوا يحتفظون بأسهم أو يتدخلون من الخطوط الجانبية. هوارد شولتز، الذي لم يبدأ شركة ستاربكس ولكنه قاد التوسع الكبير في سلسلة القهوة، عاد إلى منصبه مرتين بعد تنحيه وكان له تأثير كبير على مجلس الإدارة. انتقد بيتر هارجريفز، المؤسس المشارك لشركة الخدمات المالية البريطانية هارجريفز لانسداون وأكبر مساهم فيها، علنًا الإدارة السابقة لرئاستها “الفوضى” التي ضربت سعر السهم. هل كانت تصرفاتهم في مصلحة الشركة، أو الحفاظ على تراثهم الخاص، أو تتعلق بالأمن المالي؟
اكتسبت مزايا كونك في “وضع المؤسس” بدلاً من “وضع المدير” زخماً عبر الإنترنت بعد مقال كتبه مستثمر التكنولوجيا بول جراهام. لقد احتفل الكثيرون في هذه الصناعة بالمؤسسين الذين يتخذون قرارات سريعة ويدفعون برؤيتهم مع وجود مساحة صغيرة للمعارضة. قد يكون هؤلاء الأفراد ملهمين ومبتكرين، لكن أسلوبهم يمكن أن يجعل أماكن العمل سامة ومختلة في كثير من الأحيان.
تحتاج الشركات إلى مجالس إدارة مستقلة تدعم وتحفز المؤسسين ولكنها على استعداد لتحدي القرارات. في المراحل المبكرة، قد يكون هذا مجرد دور رئيس، ثم مجموعة كاملة من المديرين.
تقول راشيل إنجرام، من شركة كادميوم بارتنرز، وهي شركة خدمات مجالس إدارة متخصصة في شركات التكنولوجيا: “يشعر الكثير من المؤسسين بالقلق من أن الرئيس سيأتي ويطردهم”. “لكن العثور على رئيس ماهر يمكنه دعمهم والمساعدة في توسيع نطاق الأعمال التجارية يمكن أن يغير قواعد اللعبة.” وتقول إن الكراسي التي تنجح “تفهم عقلية رائد الأعمال”. أولئك الذين يتبنون وجهة نظر أكثر مؤسسية قد “يكافحون”.
يقول أحد المديرين الذين يجلسون في مجالس إدارة الشركات العامة والخاصة في المملكة المتحدة، إنه سيفكر مرتين قبل الانضمام إلى شركة يقودها مؤسسوها، ويرجع ذلك جزئيا إلى أن الغرور غالبا ما “يحد من القدرة على الاستماع إلى النصائح”.
تقترح بيبا بيج، الرئيس التنفيذي المشارك لشركة Board Intelligence، وهي شركة تكنولوجية واستشارية، أن يبذل المديرون العناية الواجبة بشكل صحيح ويضمنون توافق مصالحهم قبل الانضمام إلى مجلس إدارة يقوده المؤسس. وينبغي عليهم النظر في قضايا مثل أين تكمن حقوق التصويت وما هي الصلاحيات التي يتمتع بها المديرون. على سبيل المثال، إذا أرادت إحدى الشركات تغيير خط الإنتاج أو التركيز الإقليمي، فهل يذهب ذلك إلى مجلس الإدارة؟
إن البحث عن أدلة حول كيفية عمل المؤسس مع مجلس الإدارة في الماضي يمكن أن يساعد أعضاء مجلس الإدارة على فهم كيفية تطور علاقتهم. يقول بيج: “يجب على المرء أن يكون حذراً من مجلس الإدارة الذي يشهد الكثير من تبديل المديرين غير التنفيذيين”. “يمكن أن يكون ذلك علامة على وجود مشكلة في شركة يقودها مؤسس، حيث السيطرة الوحيدة التي لديك هي التصويت بأقدامك.”
وتضيف أن مراجعات الموظفين للطريقة التي يتفاعل بها المؤسس مع فريقهم على مواقع مثل Glassdoor يمكن أن تعطي فكرة عن كيفية عملهم مع المديرين. “هل يبدو أنهم فضوليون، ويحبون التمكين والتفويض، أم أنهم كذلك؟ [a] حكم أكثر هرمية من المجثم. من المحتمل أن يرحب الأول بالمدخلات، بينما قد يكون لدى الأخير حساسية تجاهها”.
يوافق بومغارتن من سبنسر ستيوارت على أنه يجب على المديرين المحتملين التحقيق في سبب رغبة المؤسس في ذلك. “قال لنا أحد المؤسسين الأكثر شهرة في التاريخ الحديث عن مجلس إدارته: “أريد أشخاصًا كرماء – شخص يفكر في شركتي عندما لا يكونون مضطرين إلى ذلك، عندما لا يكونون في اجتماع مجلس الإدارة، “يريدون أفضل وقت للتفكير والأفكار.” لكنه أشار إلى أن مؤسسًا آخر كان لديه منظور أكثر أنانية – فقد أراد “أشخاصًا محترمين في الغالب لن يفعلوا ذلك [their] المهمة أكثر صعوبة”. ويضيف بومغارتن: “إن فهم الجهة التي من المحتمل أن تنضم إليها أمر مفيد للغاية”.
وهذا من شأنه أن يسمح للمديرين بأن يقرروا ما إذا كان الأمر يستحق الدخول في المعركة أو إعطاء الأولوية للحفاظ على الذات إذا كانوا يعتقدون أنهم مهيأون للفشل.
