هل يتحدث الجميع في مكان عملك نفس اللغة عبر الأجيال؟ هل يعرف العمال الأصغر سنًا ما يعنيه “الرجوع إلى الوراء بواسطة التخلص من الذخائر المتفجرة”؟ هل يعرف الزملاء الأكبر سنًا كيفية “الذبح”، أو أن الرموز التعبيرية التي تشير إلى إبهامهم يمكن تفسيرها على أنها سلبية عدوانية؟
أصبحت إدارة ما يصل إلى أربعة أجيال في مؤسسة واحدة – جيل الطفرة السكانية، والجيل X، وجيل الألفية، والجيل Z – شائعة بشكل متزايد، وهي واحدة من أصعب التحديات التي يجب على المديرين التنفيذيين فهمها.
وفقا لدراسة استقصائية شملت 4000 عامل في المملكة المتحدة والولايات المتحدة وكندا وأستراليا وألمانيا، نشرتها هذا العام مجموعة أدابتافيست، فإن التوترات بين الأجيال تظهر الآن بين الموظفين الأصغر سنا والأكبر سنا في العديد من المنظمات.
على سبيل المثال، قال نصف الموظفين الذين تزيد أعمارهم عن 50 عاما إنهم منزعجون من افتقار زملائهم الأصغر سنا إلى الأدوات التقليدية مثل الأقلام، في حين قال 47 في المائة من موظفي الجيل Z إن العمال الأكبر سنا أبطأوا الأمور باستخدام تقنيات العمل القديمة. أبلغ ثلث الفرق عن ارتباك بشأن استخدام الرموز التعبيرية.
لكن 6% فقط من المؤسسات وافقت بقوة على أن قادتها يعرفون كيفية إدارة الفرق بين الأجيال بشكل فعال، عندما طلبت منها شركة ديلويت تقديم تقرير في عام 2020.
وهذه الفجوة هي السبب وراء قيام كلية إدارة الأعمال الفرنسية إيسيج بتقديم “ورش عمل بين الأجيال” كجزء من برنامجها التنفيذي في مجال التنمية البشرية وإدارة التحول. تستكشف الجلسات كيف تجد الأجيال المختلفة المعنى والعلاقات في العمل، وكيفية ارتباطهم بالتسلسل الهرمي وبيئات العمل، وكيفية التواصل بينهم.
ومع ذلك، يقول برنارد كولاتي، المدير الأكاديمي للدورة، إن أهم الدروس تأتي من التوجيه العكسي، الذي يتبع ورش العمل، مع فصل يتكون من اثني عشر مديرًا تنفيذيًا يقترن كل منهم بطالب شاب أو خريج من مدرسة إيسيج. المدرسة الكبرى برنامج. يجتمع الثنائي بانتظام لتقديم النصائح لبعضهما البعض وتبادل الأفكار حول كيفية العمل والتواصل والإدارة بشكل أفضل – أو إدارتها بشكل أفضل من قبل شخص من جيل آخر.
يقول كولاتي: “في الواقع، أدرك معظم الأزواج أنه في النهاية، هناك اختلافات أقل في التوقعات وطرق العمل لكل جيل مما قد توحي به القراءة السطحية”. “يريد الجميع معنىً لعملهم، والاستقلالية والمسؤولية، والمزيد من التواصل والإدارة الأفقية، وقبل كل شيء – أن يتم الاعتراف بقيمتهم الحقيقية.”
وفي نهاية البرنامج، يقدم المديرون التنفيذيون والطلاب توصيات لتعزيز العمل بين الأجيال. واقترحت المجموعة الأخيرة المزيد من الاستماع المتعاطف والانفتاح، وخلق فرص للتفاعل الاجتماعي، وإضفاء الطابع المؤسسي على التوجيه العكسي.
تقول شارلين جيفروي، مديرة التحول في شركة أوراكل والمسجلة في البرنامج الحالي: “هناك فرص حقيقية للاستفادة من خبرات بعضنا البعض”. “إن وجهات النظر المتنوعة وتبادل المعرفة تؤدي إلى تعزيز الإبداع والابتكار – ولكن يجب أن يكون لدى الجميع نفس المساحة والوقت للتحدث والتعبير عن أفكارهم.”
وتستكشف مدارس وأكاديميون آخرون ما يمكنهم القيام به لإعداد المديرين التنفيذيين للإدارة متعددة الأجيال.
تقول ليلي بي، رئيسة هيئة الاعتماد AACSB الدولية: “هذه هي المرة الأولى في التاريخ التي نرى فيها هذا العدد من الأجيال يعملون معًا، لكن المدارس تشهد أيضًا المزيد من الطلاب من أجيال مختلفة في نفس الفصول الدراسية. وهذا من شأنه أن يساعد الطلاب على إعداد وتطوير مهارات التعامل مع الآخرين للتنقل في بيئة مهنية متعددة الأجيال.
ويقلل بعض الأكاديميين من تأثير الفجوات بين الأجيال. قام ماورو جيلين، أستاذ إدارة الشركات المتعددة الجنسيات في كلية وارتون بجامعة بنسلفانيا، بنشر كتاب حول هذا الموضوع. في النباتات المعمرة: الاتجاهات الكبرى التي تخلق مجتمع ما بعد الأجياليقول جيلين إنه بدلاً من مناقشة الاختلافات بين الأجيال والصور النمطية التي لا نهاية لها في مكان العمل، يجب على المنظمات أن تتبنى مفهوم “الأجيال المعمرة”. هؤلاء هم الموظفون الذين “يقيمون اتصالات عبر الأجيال ولا يتم تحديدهم من خلال أجيالهم الخاصة. إنهم لا يفكرون ولا يتصرفون بعمرهم”.
وبالمثل، تقول آن لور سيلير، أستاذة جامعة HEC Paris، إن المدارس يجب أن تساعد في “تفكيك انعزال” الأجيال. بصفته أحد مديري مرصد Gen Z – وهو مركز أبحاث يضم طلابًا من HEC وESCP، إلى جانب موظفين في مجموعة السلع الفاخرة كارتييه – يدعو سيليير إلى التركيز بشكل أكبر على إنشاء لغة مشتركة عبر الأجيال.
وتقول: “كثيرًا ما أقرأ أن الجيل Z هم أسوأ الأشخاص الذين يمكن العمل معهم، وأنهم لا يمكن التحكم بهم”. “لكن يبدو لي أن الأمر يتعلق بمعايير اللغة المستخدمة أكثر من كونه نظرة مختلفة جذريًا إلى العالم.”
يدعو البروفيسور سيلير إلى إشراك الشباب في الفرق، وحتى في مجالس الإدارة، في وقت أقرب. “على الأقل استمع إذا كان لديهم شيء مهم حقًا ليقولوه. . . خلق مساحة لهم للتحدث ويكونوا قادرين على التحدث مع الأجيال الأكبر سنا.
لكن المديرين التنفيذيين يحتاجون إلى ملاحظة الاختلافات بين الأجيال عندما يتعلق الأمر بتقييم المخاطر، كما يقول أويفيند كفالنيس، الأستاذ في كلية الأعمال النرويجية BI، الذي يقوم بتدريس دورة تعليمية تنفيذية تسمى ytringsklima og ledelseوالتي تُترجم تقريبًا على أنها “حرية التعبير والقيادة”.
يقول البروفيسور كفالنيس إنه من المرجح أن يكون لدى الأجيال المختلفة تصورات وتجارب مختلفة فيما يتعلق بالمخاطر. وقد وثقت الأبحاث كيف انخفض نطاق الأطفال للعب المحفوف بالمخاطر، ويشير إلى أن أصحاب العمل أبلغوا عن انخفاض في قدرات الموظفين الأصغر سنا على إصدار أحكام بشأن المخاطر – ما هو آمن وما هو خطير.
ويشير إلى أن “برامج التعليم التنفيذي يجب أن توفر المعرفة القائمة على الأبحاث حول تنوع تصورات المخاطر بين الأجيال”. “قد يحتاج الشباب، على سبيل المثال، إلى أدلة أقوى من الأجيال السابقة على أنهم لا يخاطرون بحياتهم المهنية من خلال التعبير عن عدم موافقتهم. لا ينبغي للمسؤولين التنفيذيين الأكبر سنا أن يفترضوا أن الموظفين الأصغر سنا لديهم نفس الخبرة والإلمام بالمخاطر التي كانوا يتمتعون بها في سنهم.
تقول ريبيكا بيكاري، رئيسة إدارة الأعمال الدولية في التعليم التنفيذي بجامعة آلتو، والتي تقوم بتدريس التنوع والمساواة والشمول، إن القادة يجب أن يكونوا أيضًا على دراية بالطريقة التي يريد بها العمال الأصغر سنًا أن يُقادوا.
يقول البروفيسور بيكاري: “إنهم يبحثون عن رؤساء لا يركزون كل سلطات وسلطات اتخاذ القرار حول أنفسهم، بل يمارسون القيادة بطريقة أكثر تشاركية وجماعية”. إنها تفضل أسلوب “القيادة الخادمة” بشكل أكبر، حيث يعطي القادة الأولوية للأشخاص ورفاهيتهم ونموهم المهني. “قد يبدو أسلوب القيادة الخادمة بسيطًا، لكن الأدلة البحثية تظهر نجاحه.”