فتح Digest محرر مجانًا
تختار رولا خالاف ، محررة FT ، قصصها المفضلة في هذه النشرة الإخبارية الأسبوعية.
كيف يمكن للشركات أن تخطط للمستقبل عندما يبدو أن الغد قد لا يبدو مثل اليوم؟ إنه السؤال الذي يعلق على قاعات مجلس الإدارة حيث يناقض قادة الأعمال مع مجموعة من التحديات-بدءًا من تعطيل الذكاء الاصطناعى والتوترات الجيوسياسية إلى التعريفة الجمركية وتقلبات السوق المالية التي يقودها مدى سرعان ما يطلقه الرئيس الأمريكي على وسائل التواصل الاجتماعي. الشعور بعدم اليقين المتزايد واضح.
تقوم شركات الطيران الأمريكية بسحب التوجيه المالي العام بأكمله في حين علقت شركة Carmaker Ford التوقعات على نظرتها ، مشيرة إلى “مخاطر الصناعة الكبيرة”. من Unilever إلى HSBC ، يتعين على الشركات أن تمنح تحذيرات صريحة بشأن السياسة غير المتوقعة وعدم اليقين بشأن أسعار الفائدة وثقة المستهلك.
في هذا المناخ ، لا عجب أن الأدوات المستخدمة للتأكيد على اختبار استراتيجيات الشركات تخضع للتدقيق. لعقود من الزمن ، ساعد تخطيط السيناريو المؤسسات على تعيين مجموعة من العقود المستقبلية على أساس المتغيرات بما في ذلك التحولات الاقتصادية والقفزات التكنولوجية والتغيرات التنظيمية. كان رائدة في شل – التي توقعت صدمة النفط عام 1973 – التخطيط للسيناريو عنصرًا أساسيًا في الشركات منذ ذلك الحين.
ولكن كما قال الملاكم مايك تايسون الشهير: “كل شخص لديه خطة حتى يتم اللكم في وجهه”. أو كما قال لي أحد رئيس مجلس إدارة المملكة المتحدة: “السيناريو الوحيد الذي يبدو أن الجميع قد نسي التخطيط له هو الذي يخطئ جميع السيناريوهات”.
قد تشعر درجة عدم اليقين اليوم بالمعرفة بالنسبة لأولئك المديرين التنفيذيين الذين يصلون إلى كتب اللعب Covid الخاصة بهم. لكن الوضع الآن أكثر تعقيدًا مع وجود مخاطر تتطور يوميًا. إنها ليست مجرد إصابة باضطراب إدارة ترامب للتغيرات السياسية والانعكاسات السريعة.
حتى إذا تم تأمين بعض الصفقات لتخفيف التوترات التجارية ، فإن مشهد الشركات الجديد يبرز باعتباره العولمة التي تدعم النمو على مدار الأربعين عامًا الماضية تهديدًا من قوات أكثر تجسدًا.
إن التطورات التكنولوجية التي تسمح للمعلومات بالتدفق بسرعة عبر الجداول الزمنية والجغرافيا تعني أيضًا أن الاضطرابات عبر أقصى روايات العالم تشعر بأنها قريبة وتضخيمها وساحقة.
“Some things are quantitatively and qualitatively different this time,” argues Martin Reeves at BCG's Henderson Institute think-tank. الأزمات متعددة الأوجه ، سياسية بشكل متزايد ، و “هناك عدم اليقين المستمر. في السنوات الأخيرة رأينا للتو شيئًا تلو الآخر”.
إنها امتناع شائع بين قادة الأعمال أنهم في وضع الانتظار والتراجع. لكن انتظر لفترة طويلة وتفقد الشركات الزخم ، وتصبح أقل ابتكارًا ودخل في حالة شلل في القرار. التصرف في وقت مبكر جدًا وقد تتخذ الشركات خيارات مكلفة تتطلب التراجع.
تقول داريا كريفونوس ، الرئيس التنفيذي لمعهد كوبنهاغن للدراسات المستقبلية ، إن هناك درجة عالية من “التفكير بالتمني” في معظم الشركات على أعلى المستويات. وتقول: “الجميع يبحث عن اليقين ويريد الهبوط في نموذج واحد للمستقبل”.
يضيف Krivonos أنه بدلاً من تحديد أفضل حالة قياسية ، وأسوأ سيناريوهات الحالة الأساسية ، يجب أن تنظر الشركات في السيناريوهات الصغيرة ذات الصلة مباشرة بالأعمال التجارية ، واختبار الإجهاد كل افتراض بشكل منفصل.
لكن تخطيط السيناريو لم يكن أبدًا حول التنبؤ بالمستقبل – إنه يتعلق بالتدريب على ذلك. يسأل “ماذا لو؟” له فوائد واضحة. يخبر ديفيد نايلز ، المستشار الاستراتيجي لرئيس المديرين التنفيذيين ، عملائه أنه “لا يتعلق الأمر بالتنبؤ بشكل صحيح – إنه يتعلق بسلسلة من المسرحيات جاهزة ، لذلك عندما يحدث ما هو غير متوقع ، فأنت لست متجمدًا”.
إنه شيء واحد أن تتخيل العقود المستقبلية البديلة ، ولكن هناك شيء آخر يجب معرفة مساره. على المدى القصير ، يحتاج القادة إلى شراء الوقت.
توصي شركة Simon Freakley في شركة ALIXPartners الاستشارية الإدارية بالتحركات “غير المتوقعة” لتأمين سلاسل التوريد والعمليات والمصادر النقدية والعملاء مثل التدقيق في السيولة والرسملة العاملة ، وتحسين التسعير والتوقعات ، والتركيز على كبار العملاء والقطاعات ، والتنبيه إلى المخاطر مثل الإنترنت.
إلى جانب هذه الخطوات العاجلة ، تحتاج الشركات إلى التفكير بجد في قدراتها التنظيمية لإيجاد المزايا. أخبرني أحد المديرين الماليين مؤخرًا ، “في هذه البيئة ، من الأسهل تحديد المخاطر أكثر من رؤية الفرص”. إذا كانت الشركات تركز فقط على حماية الجانب السلبي ، فقد تفوت الاتجاه الصعودي في لحظات من الاضطراب.
هدف التخطيط السيناريو ليس فقط البقاء على قيد الحياة من أزمة تلو الأخرى. كما أن تصبح نوع المنظمة التي يمكن أن تتكيف وتنمو بغض النظر عن ما هو قاب قوسين أو أدنى.
