يحاول الجميع معرفة كيفية الاستفادة من الذكاء الاصطناعي بشكل أفضل للتعامل مع العديد من الاجتماعات ، والكثير من الأدوات ، والكثير من الأشخاص الذين يتوقفون بهدوء. إذا كانت عملك أكثر صعوبة مما ينبغي ، فقد يتم خبز المشكلة في العمل نفسه. تم تصميم الكثير من الهيكل المحيط بالوظائف الحديثة قبل وجود تكنولوجيا اليوم وتوقعات. الآن ، مع دخول الذكاء الاصطناعي إلى المشهد ، بدأت الشركات الذكية في إلقاء نظرة فاحصة. ليس فقط في كيفية استخدام أحدث أداة ، ولكن ما إذا كان العمل منطقيًا بعد الآن. وجدت بعض المنظمات مثل الأشخاص TI أنه يمكنهم تحديد المكان الذي يتراكم فيه الاحتكاك واستخدام إعادة تصميم الوظيفة لتقليل التوتر وزيادة الدافع وإعادة الشعور بالتقدم.
لماذا إعادة تصميم وظيفة الذكاء الاصطناعى هو مفتاح تحسين الدافع
أتذكر إجراء مقابلة مع Ken Fisher of Fisher Investments ، الذي أخبرني أن ما يهم أقل في المقابلات هو ما يقوله الناس أنه يمكنهم فعله ، والمزيد حول ما سيفعلونه بالفعل. لكن هذا يثير سؤالًا أكبر: هل يجب أن يتم ذلك بعض هذا العمل على الإطلاق؟ الشيء نفسه ينطبق على الذكاء الاصطناعي. بدلاً من السؤال عما يمكن أن تفعله الذكاء الاصطناعي ، قد يكون من المفيد أن تسأل عما يجب أن تفعله الذكاء الاصطناعي. يعود قادة التفكير إلى الأمام لتقييم تدفق المهام داخل منظماتهم. إنهم يسألون عن المكان الذي يضيع فيه الوقت ، وما الذي يسبب التأخير أو الارتباك ، والمهام التي تحرك فعليًا التقدم مقابل تلك التي تملأ التقويم ببساطة.
بدلاً من محاولة أتمتة كل شيء ، فإنها تحدد نقاط الاحتكاك أولاً. ويشمل ذلك المكان الذي يبذل فيه الموظفون جهد تكرار ، أو كذاب بين الأنظمة ، أو ملء التقارير التي تؤدي إلى أي مكان. في تجربتي الخاصة في التدريس عبر الإنترنت ، أقوم باستمرار بتحويل درجة واحدة من منصة برمجية إلى أخرى. إنه مملة ، ولا يضيف أي قيمة إلى عملية التعلم. هذا النوع من العمل المتكرر في كل مكان. عبر الصناعات المختلفة ، يقضي الأشخاص ساعات في القيام بأشياء تبدو مثمرة ولكن لا تخدم أي غرض حقيقي. ربما لم يكن لدى المنظمات العديد من الخيارات في الماضي. ولكن الآن ، يمكن للشركات الذكية أن تبدأ في الطبقات في أدوات الذكاء الاصطناعي لتحسين السرعة أو الدقة أو التخصيص. هذا النهج يعطي الناس وقتهم وطاقتهم.
ما يبدو عليه إعادة تصميم الوظائف التي تعمل بذات منظمة العفو الدولية في الممارسة العملية
في حدث حديث لـ HRNXT ، أعجبت بعرض تقديمي من Volker Jacobs ، مؤسس ورئيس تنفيذي لشعب TI. شارك كيف اتخذت منظمته ، بالتعاون مع مؤتمر الموارد البشرية ، مقاربة جريئة لإعادة التفكير في كيفية القيام بالعمل. بدلاً من التركيز على عناوين الوظائف أو أدوار الصور الكبيرة ، قاموا بتكبير المهام ، وما يفعله الناس فعليًا يوميًا ، ودرس ما إذا كانت هذه المهام لا تزال منطقية في بيئة اليوم.
خلق نهجهم شركة خيالية تدعى ألفا لاستكشاف كيف يمكن أن تؤثر الذكاء الاصطناعى على المهام اليومية في الموارد البشرية. ما جعله قويًا هو أنه استخدم مدخلات حقيقية من خمسة عشر منظمة كبيرة في جميع أنحاء أوروبا. تشارك هذه الشركات الأوصاف الوظيفية التفصيلية ، التركيبة السكانية ، منصات البرمجيات ، سياق الصناعة ، وحتى تكاليف التوظيف.
تم الجمع بين جميع هذه البيانات مع قاعدة المعرفة التي نشملها أكثر من 150 من المساهمين ، بما في ذلك الأكاديميين ومهنيي الموارد البشرية وأدوات الذكاء الاصطناعى وقادة الأعمال. كان الهدف هو تعيين الاحتكاك واختبار التغييرات الصغيرة على كيفية القيام بالمهام. أشارت المحاكاة إلى الوقت الضائع في أماكن مثل عمليات الموافقة البطيئة ، والملكية غير الواضحة للتقارير ، والمشروبات المتكررة. من خلال إعادة تصميم عدد قليل من هذه المهام ، رأت الشركات دفعة في الوضوح والطاقة ودوافع الموظفين ، قبل تطبيق الذكاء الاصطناعي.
وجدوا أن إصلاح المهام قد تحرر أولاً وقتًا أكثر وقلل من الإحباط أكثر من مجرد وضع الذكاء الاصطناعي على العمليات المكسورة. بدأت بعض الشركات بالاختراق أو العدو لتحديد ما لم يعد العمل منطقيًا. شكل آخرون فرق نموذج صغيرة لتغييرات تجريبية وتوسيع نطاق ما نجح. كان الوجبات الرئيسية هي أن الدافع تحسن عندما شعر الناس أن وقتهم كان يستخدم بشكل أفضل.
لماذا لا يزال العمل بلا معنى يهيمن على الوظائف الحديثة التي تتطلب إعادة تصميم الوظائف
عندما يقول الموظفون إنهم يتم حرقهم ، فغالبًا ما لا يكون عدد الساعات. هذا هو الافتقار إلى التأثير. لقد وجد جالوب باستمرار أن فك الارتباط يرتفع عندما يشعر الناس أن عملهم لا يهم. هذا صحيح بشكل خاص عند كسر العمليات ، عندما يتطلب الأمر ست موافقات للمضي قدمًا ، أو عندما تضيع التعليقات في سلاسل البريد الإلكتروني الطويلة. أظهر بحثي حول الفضول أنه عندما لا يفهم الناس الغرض وراء عملهم ، يتوقفون عن طرح الأسئلة. وهذا يؤدي إلى المزيد من الركود والإقلاع عن الهادئة.
غالبًا ما لا تكون المشكلة الأكبر مقاومة لمنظمة العفو الدولية ، ولكن تراكم المهام التي لا معنى لها والتي تمنع التقدم وارتداء الناس.
كيفية التعامل مع إعادة تصميم الوظائف بحيث يفيد الجميع ، وليس فقط الموارد البشرية
ربما عشت ذلك. في انتظار الوصول إلى أداة كان ينبغي منحها الأسبوع الماضي. نسخ البيانات ولصقها من منصة إلى أخرى. الجلوس في الاجتماعات التي كان من الممكن حلها برسالة الركود من جولة. هذه مزعجة ، إضافة إلى ساعات ضائعة كل أسبوع ، وهم جزء مما يجعل العمل الحديث يشعر بالسحر.
هذا هو السبب في أن الجهود المبذولة لإعادة تصميم العمل يجب أن تكون شاملة. قد تقود الموارد البشرية العملية ، ولكن يجب أن تأتي الرؤى من كل مستوى. عندما استخدمت الشركات نماذج مثل ألفا ، وجدوا أنه حتى التعديلات الصغيرة ، مثل إعادة التفكير في كيفية إنشاء تقرير واحد أو من يمتلك موافقة معينة ، يمكن أن تحدث فرقًا سريعًا. النقطة المهمة هي عدم إصلاح النظام بأكمله ، ولكن العثور على المهام التي تلحق ضررًا أكثر مما تنفع.
ما يمكنك فعله الآن لإعادة التفكير في إعادة تصميم الوظيفة
لا تحتاج إلى منصة جديدة للبدء في إصلاح هذا. أنت بحاجة إلى الفضول والاستعداد للاستماع. اسأل فريقك عما يبطئهم. أين يكررون العمل؟ ما هي أجزاء العملية تشعر بالارتباك ، أو لا معنى لها ، أو استنزاف؟ ابدأ في جمع تلك القصص وعلاجها كبيانات. ثم انظر إلى كيفية إنجاز العمل بالفعل ، وليس كيف من المفترض أن يتم إنجازه على الورق. قم بتخطيطها. أين الاختناقات؟ من هو في العديد من الاجتماعات؟ من يقفز باستمرار بين الأنظمة؟ هذه هي علامات الاحتكاك. بمجرد اكتشافها ، يمكنك اختبار التغييرات الصغيرة عن طريق إنشاء مشروع تجريبي وتشكيل فريق نموذج. ثم يمكنك تجربة إعادة تصميم الوظيفة السريعة قبل الالتزام بتحول كامل.