علم النفس وراء بقاء الناس في العمل أو مغادرته أو عدمه

يقضي القادة الكثير من الوقت في التساؤل عن سبب بقاء بعض الموظفين مخلصين، ولماذا يغادر آخرون بسرعة، ولماذا ينزلق الكثير منهم إلى حالة عدم الارتباط قبل وقت طويل من خروجهم من العمل. غالبًا ما يفترض الناس أن السبب الرئيسي لمغادرة الموظفين هو الراتب أو الترقية. هذه الأشياء مهمة، لكنها تخدش السطح فقط. التفسير الأكبر يعتمد على علم النفس. يتخذ الموظفون قرارات بناءً على ما يشعرون به، وما يخشونه، وما يفترضونه، وما إذا كانت تجاربهم اليومية تعزز الشعور بالمعنى والتواصل. وهذا هو الجزء الذي يتجاهله القادة. إن القرائن موجودة دائمًا، لكنها غالبًا ما تكون مخفية في التفاعلات اليومية التي تبدو صغيرة وروتينية.

ماذا تكشف سيكولوجية العمل اليومي عن سبب بقاء الناس؟

يبقى الناس في أماكن العمل حيث يشعرون بالفهم. يمكن لأي منظمة أن تقدم مرونة أو فوائد أفضل، ولكن هذا ليس ما يجعل الناس ملتزمين على المدى الطويل. يبقى الموظفون عندما يعتقدون أن صوتهم مهم، وعندما يشعر الدعم بالثبات بدلاً من السيطرة، وعندما يُظهر مديرهم اهتمامًا حقيقيًا بكيفية تعاملهم مع يوم العمل. لقد تحدث ساتيا ناديلا من Microsoft عن هذا كثيرًا. وهو يسلط الضوء على كيفية أداء الأشخاص على مستوى أعلى عندما يتعامل القادة مع المحادثات بعقلية التعلم بدلاً من عقلية الإجابة. هذا التحول يغير لهجة العلاقة. عندما يشعر الموظفون بفضول القادة، فإن ذلك يقلل من موقفهم الدفاعي، ويبني الثقة، ويعزز الالتزام.

يشير الفضول أيضًا إلى الاهتمام، ويشير الاهتمام إلى القيمة. عندما يشعر الناس بالتقدير، فإنهم يبقون. وعندما لا يفعلون ذلك، فإنهم يبدأون في استكشاف خيارات أخرى. وهذا هو سبب أهمية نبرة التفاعلات اليومية كثيرًا. لحظة واحدة يشعر فيها شخص ما بالرفض يمكن أن تفوق شهورًا من النوايا الإيجابية. يفسر الموظفون باستمرار الإشارات الصغيرة التي يتلقونها في العمل. ويلاحظون ما إذا كان مديرهم يطرح الأسئلة، وما إذا كانت ردود الفعل تبدو وكأنها محادثة أو تصحيح، وما إذا كان القادة يتابعون ما وعدوا به. تشكل هذه اللحظات كيفية رؤيتهم للمنظمة وتؤثر على ما إذا كانوا يريدون البقاء جزءًا منها.

لماذا يشرح علم النفس سبب مغادرة الأشخاص حتى عندما تبدو الوظيفة جيدة على الورق؟

يغادر الناس عندما تبدأ التكلفة النفسية في التفوق على المكافأة. ونادرا ما يأتي هذا التحول من حادثة واحدة. يتراكم الإحباط ببطء عندما يواجه الأشخاص مواقف تقلل من ثقتهم بأنفسهم أو تخلق شعورًا بالتجاهل. كثيرا ما أسمع القادة يقولون إن الخروج فاجأهم، ومع ذلك يبدأ معظم الموظفين في الانفصال بهدوء قبل وقت طويل من إعلانهم عن أي نية للمغادرة.

الإشارة العاطفية الأولى هي الإحباط. عندما يشعر الناس بأنهم غير مسموعين أو محظورين من قبل المدير، يتحول الإحباط إلى الاستسلام. الإشارة الثانية هي فقدان الهوية. يريد الموظفون أن يشعروا بالفخر بمساهمتهم. عندما لا يعكس دورهم من هم أو من يأملون أن يصبحوا، تبدأ المسافة في التشكل. الإشارة الثالثة هي الارتباك. عندما تتغير التوقعات دون تفسير، يشك الناس في قدرتهم على النجاح. تظهر الأبحاث أن عدم اليقين يستنزف الموارد المعرفية، ويزيد التوتر، ويقلل الحافز. في هذه الحالة، يغادر الأشخاص لاستعادة الوضوح، حتى عندما لا تقدم الفرصة الجديدة مكافآت أفضل بكثير.

لقد تحدثت مع العديد من القادة الذين يقولون إنهم فقدوا أصحاب الأداء القوي حتى عندما كان الدور يوفر لهم النمو والأجور العادلة والتقدم. وكان الافتراض أن تلك الأشياء كانت كافية، لكنها لم تكن كذلك. سيبقى الناس من أجل التجارب التي تؤكد الوعود، وليس من أجل الوعود وحدها.

كيف يساعد علم النفس في تفسير لماذا يبتعد الناس عن العمل لفترة طويلة قبل أن يرحلوا؟

يعد عدم الارتباط أحد أكثر الأنماط النفسية التي يساء فهمها في مكان العمل. يتجاهل الناس لأنهم لم يعودوا يرون طريقًا للأمام. يرتبط علم النفس وراء هذا بالافتراضات. عندما لا يتلقى الموظفون المعلومات، فإنهم يملأون الصمت بتفسيراتهم الخاصة. ويفترضون أنه ليست هناك حاجة لأفكارهم، أو أن الآخرين لديهم تأثير أكبر، أو أنه سيتم الحكم على الأخطاء بقسوة. هذه الافتراضات تخلق التردد، والتردد يخلق المسافة العاطفية.

أرى هذا النمط كثيرًا في الفصول الدراسية. عندما يعتقد الطلاب أنه سيتم الحكم على سؤال ما، فإنهم يظلون صامتين. يصبح الصمت شكلاً من أشكال الحماية، ويحدث نفس الشيء في العمل. يساهم الموظفون بشكل أقل عندما علمتهم المواقف الماضية أن مدخلاتهم تنطوي على مخاطر. إنهم يترددون في إثارة المخاوف لأنهم يعتقدون أنه لن يتغير شيء. تبدو محادثات التعليقات مخيفة لأنها غير متأكدة من كيفية وصول الرسالة. وبحلول الوقت الذي يلاحظ فيه القادة الانفصال، يكون قرار موظفيهم بالمغادرة قد اتخذ بالفعل.

أضاف الذكاء الاصطناعي طبقة جديدة من القلق. في العديد من المؤسسات، يشعر الموظفون بالقلق من أن الأدوات الجديدة ستكشف عن فجوات في المهارات أو تجعل وظائفهم أقل أهمية. هذا الخوف يجعل الناس ينعزلون أثناء التدريب أو يتجنبون التكنولوجيا تمامًا. إن علم النفس وراء هذه المقاومة يرتبط بالهوية. يريد الناس حماية حس الكفاءة الذي عملوا جاهدين على بنائه. عندما تهدد أداة جديدة تلك الهوية، يبدو الانسحاب العاطفي أكثر أمانًا من المشاركة. الحل هو التأكد من أن الموظفين يفهمون كيف تدعمهم التكنولوجيا وكيف تجعل عملهم أسهل. وبدون هذه التطمينات، فإن فك الارتباط يصبح أسوأ.

كيف يمكن للقادة استخدام علم النفس لتعزيز المشاركة وبناء البيئات التي يرغب الناس في البقاء فيها؟

لا يحتاج القادة إلى تدريب رسمي في علم النفس لدعم الموظفين بشكل أكثر فعالية. إنهم يستفيدون أكثر من الاهتمام بالأنماط العاطفية الكامنة وراء السلوك. إحدى الطرق للقيام بذلك هي طرح أسئلة أفضل. عندما يسأل القادة الموظفين عما يثير فضولهم، أو ما يريدون تعلمه، أو ما هي التحديات التي تبطئهم، تصبح نغمة المحادثة متمركزة حول الشخص بدلاً من المهمة.

تتضمن الخطوة المفيدة الأخرى معالجة الافتراضات. إن تشجيع الموظفين على إعادة صياغة ما سمعوه أو طلب التوضيح يزيل التخمين الذي يؤدي عادة إلى فك الارتباط. تعمل هذه العادة على تقوية الثقة وتساعد الأشخاص على الشعور بثقة أكبر عند المشاركة في المحادثات التي كانت تشعرهم بالخوف في السابق.

يقوم القادة أيضًا ببناء المشاركة من خلال تقديم تعليقات مفيدة وتوقعات متسقة ومتابعة موثوقة. هذه مهمة لأن الناس يريدون القدرة على التنبؤ. إنهم يريدون أيضًا أن يفهموا كيف يرتبط عملهم بشيء أكبر وكيف تخلق مساهمتهم القيمة. عندما تكون هذه العناصر موجودة، يشعر الموظفون بمزيد من الأمان في تحمل المخاطر ومشاركة الأفكار والبقاء منفتحين على ردود الفعل.

واحدة من أكثر الحقائق التي تم التغاضي عنها هي أن المغادرة والتوقف هما نتيجتان مختلفتان. العديد من الموظفين الذين بقوا حاضرين جسديًا قد انفصلوا نفسيًا بالفعل لأنهم توقفوا عن رؤية المستقبل الذي يناسب هويتهم. الهدف هو خلق بيئات يشعر فيها الأشخاص بالنشاط للمشاركة الكاملة، وليس مجرد الاحتفاظ بعدد الموظفين.

القيمة الحقيقية للقادة في فهم علم النفس

ينبع علم النفس وراء بقاء الناس، أو مغادرتهم، أو عدم اهتمامهم من ما إذا كان يتم التواصل مع الموظفين بشكل مهم. القادة الذين يتبنون الفضول والتعاطف والوضوح يبنون بيئات يشعر فيها الناس بالقدرة والدعم والتحفيز. لا ينخفض ​​معدل دوران الموظفين لأن المنظمة تقدم المزيد من الامتيازات، ولكن لأن الموظفين يشعرون بالفهم. وترتفع معدلات المشاركة لأن الموظفين يثقون في أصواتهم ومساهماتهم. في مكان العمل حيث تتغير التوقعات بسرعة وتتاح للموهبة خيارات أكثر من أي وقت مضى، يصبح هذا الارتباط النفسي أحد أهم المزايا التي يمكن لأي قائد أن يبنيها.