في عالم اليوم السريع ، يبحث القادة باستمرار عن طرق لتسريع التقدم والنمو. نحن ننفذ أنظمة جديدة ، واعتماد تقنيات متطورة ، وعمليات التصميم التي تعد بتبسيط العمليات وتقديم النتائج. ومع ذلك ، على الرغم من أفضل نوايانا ، غالبًا ما تصبح هذه الأنظمة ذاتها الحواجز التي تعيقنا عن التميز التشغيلي.
إنها مفارقة يفشل العديد من القادة في الاعتراف بها: العمليات التي نعتمد عليها لتحقيق التقدم هي في كثير من الأحيان الأشياء ذاتها التي تخنقها. لماذا؟ لأننا لا نأخذ الوقت الكافي لفهم حقًا كيف تعمل منظماتنا.
وهم التقدم
على السطح ، يمكن للنظام المصمم جيدًا أن يعطي وهم التقدم. من السهل افتراض أنه إذا كانت العملية موجودة ، فهي تعمل على النحو المقصود. ولكن تحت السطح ، غالبًا ما تشكل الشقوق تشققات يمكن أن تنمو لتصبح مطاردة إذا تركت دون معالجة.
النظر في عدد لا يحصى من المنظمات حيث ينشئ الموظفون الحلول للتنقل في الأنظمة المكسورة. قد تبدو هذه الحلول حلولًا سريعة ، لكنها غالبًا ما تؤدي إلى عدم الكفاءة وسوء الفهم والفشل الجهازي الأكبر. يخاطر القادة الذين يفشلون في رؤية علامات التحذير هذه بخلق ثقافة حيث يصبح الخلل هو القاعدة.
هذا هو المكان الذي يصبح فيه التمييز بين الاستبدال والتطور أمرًا بالغ الأهمية. كما كتبت من قبل ، دون اتباع نهج استراتيجي ، غالبًا ما يصبح التغيير مجرد استبدال ، وهو حل مؤقت لا يعالج السبب الجذري. يتطلب التطور الحقيقي من القادة أن يفكروا بما يتجاوز الحلول قصيرة الأجل والتركيز على التحول طويل الأجل.
قيادة قطع الاتصال
في قلب هذه القضية ، هناك انفصال أساسي: غالبًا ما يتم إزالتها من الحقائق اليومية لمنظماتهم. نحن نركز على الاستراتيجية والرؤية والنتائج ، لكننا نادراً ما نلفّ الأكمام لفحص العمليات التي تربط هذه العناصر.
هذا الانفصال ليس مجرد إشراف على القيادة ، إنه فشل قيادي. إذا بدأ خط الأساس للتطور من 0 ٪ ، فسنعمل حاليًا بنسبة -60 ٪. لماذا؟ لأننا في وضع “اللحاق بالركب” الدائم. بدلاً من معالجة المشكلات النظامية بشكل استباقي ، فإننا نتفاعل مع المشكلات مع ظهورها ، مما نضع أدوات المساعدة في القضايا الحقيقية بدلاً من حلها بشكل استراتيجي.
والأكثر إثارة للقلق هو أننا قمنا بتطبيع ، وفي بعض الحالات ، كافأ هذا الأداء. يحتفل القادة بالفوز على المدى القصير الذي يخفي فقط أوجه القصور العميقة ، وخلطا في الإصلاحات المؤقتة للتقدم. هذه الدورة من القيادة الرجعية لا تخنق الابتكار فحسب ، بل تؤدي أيضًا إلى تآكل الثقة والمعنويات داخل المنظمات.
خطر الرمال السريعة
عندما نعمل بنسبة -60 ٪ ، فإننا ننشئ بيئات عالقة في مناطق الراحة الخاصة بهم ، مثل الرمال السريعة ، بدلاً من احتضان إعادة الاختراق بالطرق التي نديرها. في هذه البيئات السريعة ، يصبح الناس يعتمدون بشكل مفرط على عمليات التحقق الخارجية ، خوفًا من المجهول ويفتقرون إلى المهارات المناسبة للمضي قدمًا. هذه التبعية تولد الرضا عن الرضا ، ومنظمات محاصرة في دورة من الرداءة والركود.
في المقابل ، عندما تتحول المنظمات إلى وضع إعادة الالتقاء ، فإنها تركز على التطور. يصبح الناس أكثر توجيهًا ذاتيًا ، ويدفعون وعيهم الذاتي وملكية القيام بما هو صحيح. يطورون المهارات الصحيحة ، وبناء الثقة ، ويزرعون العزم اللازم لدفع تغيير ذي معنى. لا يتعلق إعادة الاختراق بعمليات فحسب ، بل يتعلق بتمكين الأفراد من احتضان المجهول والرصاص مع الغرض.
الشجاعة لمواجهة الواقع
يبدأ هذا بخطوة بسيطة ولكنها قوية: قضاء بعض الوقت على الخطوط الأمامية. لاحظ كيف يتم استخدام أنظمتك وعملياتك أو إساءة استخدامها. تحدث إلى موظفيك. استمع إلى إحباطاتهم وأفكارهم. إذا لم تكن محرجًا مما تجده ، فأنت لا تبحث عن كثب.
الحصول على يديك القذرة هو ضرورة القيادة. تتوقف القادة الدقائق عن لمس العمل هي اللحظة التي يتوقفون فيها عن فهم تأثير الفرد على تطور العمل. يجب أن يظل القادة على اتصال وثيق بالعمليات اليومية لضمان أن تظل استراتيجياتهم ذات صلة وفعالة.
قوة التحسين المستمر
بمجرد تحديد الشقوق في أنظمتك ، فإن الخطوة التالية هي تبني عقلية التحسين المستمر. هذا لا يعني فقط إصلاح ما هو مكسور ولكن يبحث باستمرار عن طرق لجعل عملياتك أكثر كفاءة وفعالية ومتماشى مع أهداف مؤسستك.
لا ينبغي أن يكون التخطيط الاستراتيجي تمرينًا سنويًا ثابتًا. يجب أن تكون عملية ثابتة وتتطور تتكيف مع التغييرات السريعة في السوق. انتهى النهج التقليدي للتخطيط الاستراتيجي على المدى الطويل. يجب على القادة تجديد استراتيجياتهم وإعادة اختراعها للاستيلاء على الفرص والبقاء في صدارة المنحنى.
تمكين الأفراد من قيادة التغيير
يجب أن يدرك القادة أن مستقبل الأعمال يتم تعريفه من قبل الأفراد ، وليس المنظمات. يتحكم الموظفون والمستهلكون الآن ، مما يؤثر على النتائج بطرق لا يمكن تصورها قبل عقد من الزمن. يجب على القادة تمكين فرقهم من استيعاب العمليات ، وتشجيع التواصل المفتوح ، وتعزيز ثقافة حيث من المتوقع الابتكار والتحسين.
عندما يشعر الموظفون بالتمكين ، يصبحون مشاركين نشطين في تطور المنظمة. يتوقفون عن رؤية التغيير كشيء مفروض عليهم ويبدأون في رؤيته كفرصة للمساهمة في شيء أكبر.
لا تضطر العمليات التي نعتمد عليها في دفع التقدم إلى إرجاعنا نحو تحقيق التميز التشغيلي. لكن الأمر متروك للقادة للتأكد من أنهم لا يفعلون ذلك. من خلال قضاء بعض الوقت لفهم كيفية عمل مؤسستك حقًا ، ومواجهة حقائق أنظمتك ، وتبني عقلية التحسين المستمر ، يمكنك تحويل الحواجز إلى فرص وخلل وظيفي في التقدم. القيادة ليست عن الكمال. إنه يتعلق بالتقدم. إنه يتعلق باستمرار بالتطور نحو نهاية اللعبة. وهذا يبدأ بالشجاعة للنظر عن كثب ، والتواضع في الاعتراف عندما لا تعمل الأمور ، والأمانة للاعتراف بأنك بحاجة إلى مساعدة والتصميم على تحسين الأمور.
