الكاتب ومؤلف كتاب “كيف تكون قائدًا أفضل”، وهو أستاذ زائر في كلية بايز للأعمال بجامعة سيتي في لندن.
حتى وقت قريب إلى حد ما، إذا طلبت من شخص ما أن يصف فكرته عن شركة أوروبية راسخة ذات مستوى عالمي، فمن المرجح أن شركة فولكس فاجن ستحظى بالإشارة.
لا تزال شركة فولكس فاجن هي ثاني أكبر شركة لصناعة السيارات في العالم من حيث الحجم، على الرغم من فضيحة انبعاثات الديزل التي ظهرت إلى النور في عام 2015، إلا أنها علامة تجارية تشير إلى الصلابة والموثوقية والسلامة الهندسية. شركة تم تصميمها لتدوم، مثل منتجاتها.
لذا فمن المذهل أن نقرأ التقارير التي تتحدث عن احتمال إغلاق المصانع، مع فقدان الوظائف وخفض الأجور بنسبة 10 في المائة، لأول مرة في تاريخ شركة فولكس فاجن الذي يبلغ 87 عاماً. ليس من المفترض أن يحدث هذا النوع من الأشياء، ليس في هذه الشركة، على أي حال. ومع ذلك، لا يوجد قانون صارم ينص على أن الشركة سوف تستمر في النمو – حتى لو كانت تتمتع بسمعة طيبة في التميز.
بالنسبة لشركة فولكس فاجن ونظيراتها في قطاع السيارات، فإن ظهور وصعود السيارات الكهربائية – وخاصة النماذج الصينية المدعومة الأرخص ثمناً – أدى إلى هز السوق. لقد كان اضطرابًا لا مفر منه.
وعندما تكون الشركة ناجحة وقوية على ما يبدو، فمن الممكن أن يكون هناك تأخير قبل أن تقوم القيادة بالتغييرات اللازمة. يقول ديفيد باخ، رئيس كلية إدارة الأعمال IMD في لوزان: “لا تزال بعض الشركات مترددة في إحداث تغيير جذري في نفسها”. لكن المستثمرين سوف يلاحظون. ويشير إلى أن “أسواق رأس المال يمكن أن تكون قاسية، وقد تكون أفضل في اختيار الفائزين من بعض المديرين”.
في بعض الأحيان، يتطلب الأمر قيادة جديدة لإعادة اختراع الأعمال، كما حدث في مايكروسوفت، عندما ساعد ساتيا ناديلا في قيادة عملية تحولت من خلالها شركة برمجيات قديمة إلى عملاق تكنولوجي متجدد النشاط، في طليعة ثورة الذكاء الاصطناعي.
ولعل إدخال روح ريادة الأعمال (أو بالأحرى إعادة تقديمها) من شأنه أن يعزز طول عمر الأعمال التجارية الراسخة وآفاق نموها.
تتفق مونيك بودينجتون، الأستاذة المساعدة في كلية جادج لإدارة الأعمال بجامعة كامبريدج، مع الرأي القائل بأن قدرة رواد الأعمال على التكيف هي صفة يمكن أن تساعد الشركات مهما كان حجمها.
وتضيف أن القدرة على التكيف قد لا تأخذ دائمًا شكل الاضطراب (الذاتي).
“عندما تفكر في التقنيات الجديدة، هل هي حقًا مدمرة أم أنها في الواقع متكررة؟ انظر إلى نجاح نفيديا [the dominant chipmaker]”، كما تقول. “لم يكونوا أبدًا مزعجين حقًا، حتى لو انتهى بهم الأمر بالسيطرة على الصناعة. لقد كان تطورًا متكررًا. كنت أستخدم رقائقهم عندما كنت ألعب ألعاب الكمبيوتر منذ عقود مضت”.
يمكن للشركات أيضًا أن تجدد نفسها من خلال “إدخال الخارج” – وهو ما يسمى أحيانًا “الابتكار المفتوح”.
لقد نجت مجموعات الأدوية الكبرى، بالضرورة، جزئيًا من خلال الاستحواذ أو الشراكة مع الشركات الناشئة والشركات الصغيرة التي طورت علاجات جديدة – يعد عمل شركة Pfizer مع BioNTech لتطوير لقاح لفيروس كورونا مثالًا واضحًا.
حافظت شركة الألعاب Lego على نفسها من خلال تشجيع الإبداع بين معجبيها وعملائها، والمشاركة في إنشاء منتجات وخدمات جديدة.
يتم أحيانًا استخدام الفعل “المحوري” البسيط والمخادع لوصف ما يتعين على الشركات القيام به من أجل البقاء والنمو.
والمعنى الضمني هو أنه يمكن القيام بقفزة كريمة إلى حد ما من شكل من أشكال النشاط إلى آخر. ولكن بالنسبة لشركة كبيرة، أو حتى للفرد، فإن التمحور ليس بالضرورة أمرًا مباشرًا. وقد تم اقتراح طرق أخرى على مر السنين. وقد دافع البعض عن “استراتيجية المحيط الأزرق”، لإيجاد أسواق جديدة وربما لا جدال فيها.
دعا كريس زوك، من شركة Bain & Co الاستشارية، إلى التركيز الذكي على جوهر العمل، وربما البناء على فرص النمو في الأسواق المجاورة.
وقد أظهر جوليان بيركينشو، الذي كان يعمل سابقاً في كلية لندن لإدارة الأعمال ولكنه الآن عميد كلية آيفي لإدارة الأعمال في كندا، كيف يمكن للمشاريع الاستثمارية في الشركات ــ أي تشجيع أفكار الأعمال الجديدة داخلياً ــ أن تجني الثمار.
في الثمانينيات، قام فريق من المخططين في شركة شل، شركة النفط العملاقة، بدراسة الشركات التي كانت موجودة واستمرت في البقاء لفترة أطول مما كانت عليه (كان عمر الشركة حوالي 100 عام في ذلك الوقت).
وأدت هذه الدراسة إلى نشر مقال في مجلة هارفارد بيزنس ريفيو في عام 1997، والذي أصبح فيما بعد كتابًا بعنوان “الشركة الحية” بقلم آري دي جيوس، رئيس قسم التخطيط السابق في شركة شل.
وكان السؤال المركزي هو: لماذا تموت الكثير من الشركات في سن مبكرة؟ كتب دي جيوس: “هناك أنواع قليلة أخرى من المؤسسات – الكنائس أو الجيوش أو الجامعات – لديها سجل سيء للشركة”. وتابع قائلاً: “إن ما أسميه الشركات الحية تتمتع بشخصية تسمح لها بالتطور بشكل متناغم”.
“إنهم يعرفون من هم، ويفهمون كيف يتناسبون مع العالم، ويقدرون الأفكار الجديدة والأشخاص الجدد، ويديرون أموالهم بطريقة تسمح لهم بالتحكم في مستقبلهم.”
وجد دي جيوس أن “الشركات الحية” ترحب بالأفكار الجديدة: “الشركات طويلة العمر في دراستنا تسامحت مع الأنشطة الهامشية: التجارب والغرابة التي وسعت نطاق فهمها. لقد أدركوا أن الأعمال التجارية الجديدة قد لا تكون ذات صلة على الإطلاق بالأعمال التجارية القائمة وأن عملية بدء الأعمال التجارية لا تحتاج إلى سيطرة مركزية.
وفي أوروبا، لا تقتصر المخاوف بشأن طول عمر الشركات وأدائها على مجالس إدارة شركة فولكس فاجن. إنها مسألة تثير قلق الاتحاد الأوروبي ككل. وتتلخص الوصفة الواردة في تقرير ماريو دراجي حول القدرة التنافسية، والذي نشر في شهر سبتمبر/أيلول، في زيادة الاستثمار وتحسين تنسيق سوق رأس المال.
ولكن لكي تتمكن الشركات من البقاء والنمو، فإنها تحتاج أيضاً إلى ما أسماه الجنرال تشانس سالتزمان، رئيس قوة الفضاء العسكرية الأميركية، “القدرة التنافسية”. هذه هي الجودة التي تعرضها الشركات الأطول عمرا.
