افتح ملخص المحرر مجانًا
رولا خلف، محررة الفايننشال تايمز، تختار قصصها المفضلة في هذه النشرة الأسبوعية.
الكاتب هو مؤلف كتاب “مجهول: كيفية التنقل في المستقبل”
منذ سنوات مضت، عندما كنت أدير شركات ناشئة في مجال التكنولوجيا، التقيت بكبار المسؤولين التنفيذيين في شركة ديزني لمناقشة تكنولوجيا البث المباشر التي كانت أعمالنا تطورها. لقد خذلهم أدبهم بسرعة. لقد أصروا على أنني بحاجة إلى أن أفهم أن أصولهم الإبداعية الثمينة كانت من عمل عباقرة لم أتمكن أبدًا من تقدير مهاراتهم الفنية.
لن يتكرموا أبدًا بالسماح لروائعهم بالوصول إلى الإنترنت التافه. مثل كثيرين في مجالهم، أمضوا سنوات في وقت لاحق في محاولة اللحاق بالركب.
كان هؤلاء المديرون التنفيذيون الأثرياء الناجحون غارقين في فخ الوضع الراهن: فمع سير كل شيء على ما يرام، لم يروا أي حاجة للتغيير. إنها ظاهرة شائعة.
عندما تم طرح Netscape للعامة في عام 1995، لم يكن لدى Microsoft متصفح ويب قيد التطوير. جاءت غزوة Google الجادة الوحيدة في مجال الشبكات الاجتماعية مع Google+ في عام 2010، بعد ثلاث سنوات كاملة من إطلاق Facebook وبعد فوات الأوان لتحقيق الازدهار. ومنذ ذلك الحين أصبحت كوداك وإنتل نموذجين أسطوريين للفشل في التكيف. وحتى المسح السريع لبيئة الأعمال اليوم يشير إلى فشل واسع النطاق في التعلم.
ما زلت مذعورًا من العمى المتعمد للشركات التي لا تملك استراتيجية لإزالة الكربون، أو ميزانيات الكربون للموظفين، أو حتى أي اعتراف بأن لديها بصمة كربونية.
وبالمثل، بينما يسارع المسؤولون التنفيذيون إلى ادعاء التمكن من الذكاء الاصطناعي، فمن الصعب العثور على شركة واحدة لديها استراتيجية متماسكة لتحسين مهارات القوى العاملة لديها. فبدلاً من مناقشة عدد الوظائف التي من المحتمل أن تخسرها التكنولوجيا سريعة التطور، يمكنهم تطوير قدرات جديدة لدى أفضل موظفيهم وأكثرهم ولاءً، مع العلم أن الأشخاص الأذكياء سوف يغتنمون زمام المبادرة إذا لم يفعل أصحاب العمل ذلك. بدلا من ذلك، الشلل شائع.
ولكن ليس في كل مكان. يمكن للشركات التي تتنبه إلى فخ الوضع الراهن أن تفلت منه. اشتهرت شركة 3M لسنوات بقدرتها الواضحة على الابتكار السريع. الحقيقة الأكثر واقعية هي أنها كانت تقوم بالتجربة طوال الوقت. العديد من هذه المحاولات للابتكار لم تحقق أي نتيجة. ولكن بدلاً من دفن الإخفاقات، تم تحليلها لتحديد التغير في ظروف السوق الذي قد يدفعها إلى الازدهار. عندما تغيرت الظروف، أصبحت الإخفاقات القديمة في كثير من الأحيان نجاحات سريعة.
ما تفعله شركة 3M في مجال الابتكار، تفعله شركة SSE في مجال الطاقة مع المشاريع: تحديد الاتجاهات الناشئة المهمة والقيام برهانات كبيرة في وقت مبكر. يقول مدير الاستراتيجية سام بيكوك إن متابعة عدد من التقنيات الجديدة المحتملة يوفر مرونة استراتيجية.
في عام 2012، كان الاستثمار الضخم في منطقة جابارد الكبرى، لسنوات عديدة، أكبر مزرعة رياح بحرية في العالم. وقد مكن هذا المشروع المشترك مع شركة RWE Renewables شركة SSE من اكتساب الخبرة في وقت مبكر. وكان هذا مكلفًا على المدى القصير ولكنه ساعد الشركة على التوسع بسرعة عندما بدأت الأسعار في الانخفاض. واليوم، تشتمل محفظة مشاريع SSE على احتجاز الكربون والهيدروجين.
يقول بيكوك: «عندما نرى التحالف الاستراتيجي، فإننا لا نخشى ملاحقته. أنت تقوم بتطوير العلاقات والخبرة وسلسلة التوريد للتحرك بسرعة عندما يحين الوقت المناسب.
ويقول إن هناك حكمًا دقيقًا بين البدء مبكرًا في تحول الطاقة (أورستد) والتأخر في التحول (شركات النفط الكبرى). ويطلق على الاقتصاد الاجتماعي والتضامني اسم “استراتيجية 1.2” ويؤكد على رأس المال البشري الذي تبنيه. ويقول: “بمجرد أن تبدأ في التحرك، يريد الناس العمل معك لتكون جزءًا منه”. “أنت تجتذب الأشخاص ذوي المعرفة والطموح وتبني مركز ثقل.”
من خلال تجربتي، من النادر ألا يكتشف الموظفون الاتجاهات في وقت مبكر، ويتساءلون عن سبب عدم اتخاذ إدارتهم الإجراءات اللازمة. إن الدعوة إلى البصيرة الجماعية يمكن أن تحدد التغيير وتحفزه.
وعندما اكتشف المسؤولون التنفيذيون في شركة بيكسار أن أفلامهم أصبحت أكثر تكلفة وتستغرق وقتاً أطول، الأمر الذي يهدد بالتالي روح الجرأة والإبداع التي تتبناها الشركة، فربما كانوا قد انطلقوا إلى خفض التكاليف التقليدي. وبدلاً من ذلك، قاموا بإشراك القوى العاملة بأكملها بشكل استباقي في تحديد التغييرات في جميع عمليات الشركة التي حققت أكثر مما تصوره فريق القيادة. ولم يكن على أحد أن يبيع التغيير للأشخاص الذين صمموه.
وكل هذا يدل على أن فخ الوضع الراهن ليس حتميا. فلماذا لا تقوم المزيد من الشركات بمحاكاة الأسلوب الجريء بدلاً من السلبي؟ قد يَعِد التدرج بدرجة عالية من اليقين الذي يتوق إليه بعض الرؤساء التنفيذيين والمستثمرين. لكنها لا تستطيع تقديم مستويات المبادرة والطموح المطلوبة للتغلب على التحديات التي لن تختفي، مثل أزمات المناخ والمياه والغذاء وعدم المساواة.
يبذل العديد من القادة المزعومين المزيد من الطاقة في البحث عن الأعذار – المستثمرين الخجولين، والقوى العاملة غير المبدعة – بدلاً من الأفكار. والبعض الآخر مقيد بنماذج عقلية راسخة تمنع التفكير الخيالي. تطلب الفرق التنفيذية في كثير من الأحيان معلومات كاملة قبل أن تجرؤ على التغيير، غير مدركين لحقيقة أنها بحلول وقت وصولها، تكون قد تأخرت بالفعل.
ينبغي عليهم أن يأخذوا على محمل الجد موضوع الرواية الإيطالية العظيمة، الفهد: لكي تبقى الأمور على حالها، يجب أن يتغير كل شيء.
