في مذكرة للموظفين في سبتمبر/أيلول، وضع الرئيس التنفيذي لشركة أمازون، آندي جاسي، قائمة بأعراض شركة مفرطة البيروقراطية والتي ستشعر بأنها مألوفة لأي شخص يعمل في شركة كبيرة.
ووصف العوائق مثل “الاجتماعات السابقة للاجتماعات السابقة لاجتماعات اتخاذ القرار” و”الطابور الأطول من المديرين” الذين يحتاجون إلى مراجعة القرارات. واقترح أيضًا بعض الحلول المألوفة: إعادة الهيكلة، وتأخير الإدارة، وتسطيح التسلسل الهرمي.
أمازون ليست وحدها في إعادة التركيز على الإنتاجية. أعلن مارك زوكربيرج من شركة Meta أن عام 2023 سيكون “عام الكفاءة”، موضحًا هدفه المتمثل في “إلغاء تجزئة الطبقات”، ومثل جاسي، زيادة نسبة الموظفين الذين يقدمون تقاريرهم إلى كل مدير متبقٍ. قام “مشروع بورا بورا” التابع لسيتي جروب بتقسيم خمس طبقات من الإدارة من أصل 13. وقد أطلقت شركات بما فيها بنك المملكة المتحدة، وبنك HSBC، وشركة الخدمات المهنية Deloitte، ومجموعة المنتجات الاستهلاكية Unilever عمليات إعادة الهيكلة في العام الماضي. أطلقت نيسان هذا الأسبوع خطة تحول طارئة في محاولة لمواجهة انخفاض الأرباح.
غالبًا ما تحمل الإعلانات وعدًا كبيرًا. وقالت جين فريزر، من “سيتي”، في مذكرة في شهر مارس/آذار: “إننا نعمل على تقليص العمليات البيروقراطية والتعقيد الذي لا داعي له والذي يعيق أداءنا لأفضل ما لدينا”. “ففي نهاية المطاف، لا توجد منظمة ناجحة تكون ثابتة على الإطلاق.”
يتفق العديد من القادة. وبشكل غير مقصود، تعمل الشركات الكبيرة على زيادة البيروقراطية والتكلفة تدريجيًا. لكن شعار فريزر يمكن أن يكون ذريعة للرؤساء التنفيذيين، بتحريض من المستشارين، للمضي قدماً في عمليات إعادة الهيكلة المتكررة التي يمكن أن تزرع بذور عدم اليقين عبر المنظمات وتشتت انتباه العمال وتثبط عزيمتهم.
حتى عندما تكون هناك أسباب وجيهة لإعادة الهيكلة، فإن الافتقار إلى التخطيط المناسب يمكن أن يقوض أي فوائد، كما يقول المسؤولون التنفيذيون الذين أشرفوا على مثل هذه الخطط.
لن يعلن الرؤساء عادة عن ذلك باعتباره هدفهم الرئيسي، لكن معظم عمليات إعادة التنظيم تنطوي على تخفيضات في الوظائف، وغالباً ما تستهدف المديرين المتوسطين، أو في بعض الأحيان – كما هو الحال في عملية التغيير التي أعلن عنها مؤخراً بنك HSBC – الطبقات العليا.
يقول أشلي جودال، المدير التنفيذي السابق للموارد البشرية في شركة ديلويت وشركة التكنولوجيا سيسكو، إن التغيير هو “الشيء الوحيد الذي يمنع الناس من القيام بوظائفهم”.
بالنسبة لكتابه، مشكلة التغيير، أجرى جودال مقابلات مع العشرات من الأشخاص الذين خضعوا لعمليات إعادة التنظيم. وقد شهدوا كيف أن سوء تفسير عملية إعادة الهيكلة، وما ترتب على ذلك من عدم اليقين والافتقار إلى السيطرة، كان له تأثير نفسي سلبي حتى على أولئك الذين احتفظوا بوظائفهم.
ويقول إن عدداً قليلاً من الشركات تعاني حقاً من مثل هذه المشاكل التي تجعل إعادة الهيكلة أمراً لا مفر منه. “في كثير من الأحيان نعلق على قصة قدوم الرئيس التنفيذي، [the idea that] “هذا الشيء سيذهب إلى الحضيض ما لم تتخذ إجراءات جدية”. لكن هذا لا يبرر كل عمليات إعادة الهيكلة الموازية التي تتم لأسباب أخرى غير البقاء الفعلي.
يقول جودال إن العديد من عمليات إعادة الهيكلة التي تحدث الآن “ستمنحك هدفًا لخفض عدد الموظفين وستكتشف من أين سيأتي هؤلاء الأشخاص وكيف ستبدو المنظمة بعد ذلك”. ويحذر قائلاً: “ليس هناك درجة من التنسيق عبر المنظمة. إنها ليست عملية مصممة.”
ومن ناحية أخرى، فإن اتباع نهج أكثر عمقاً، والذي يستعد للعواقب البشرية والتنظيمية المحتملة المترتبة على خفض الوظائف وخفض التكاليف، من الممكن أن يؤتي ثماره.
بعد أن أعادت الحكومة الأسترالية تأميم شبكة اتصالات الخطوط الثابتة التابعة لشركة تيلسترا في أوائل عام 2010، احتاجت المجموعة إلى إعادة الهيكلة وتغيير حجم نفسها لتتناسب مع إيراداتها المنخفضة. على السطح، بدت أهداف برنامج Telstra 2022 الخاص بالمجموعة مثل مبادرات أخرى من هذا القبيل: التبسيط، وخفض التكاليف وعدد الموظفين، وتقليل طبقات الإدارة. لكن أليكس بادينوش، المدير التنفيذي للموارد البشرية الذي تم تكليفه بمهمة قيادة الخطة في عام 2018، يقول إن خفض التكاليف – أو “إلغاء التكلفة” – كان “منتجا ثانويا، وليس هدفا أساسيا”.
وتقول: “عندما تنظر إلى الكثير من الإعلانات حول التأجيل، فغالبًا ما يتم ذلك كأداة فظة”. إن “تسوية” التسلسل الهرمي، حتى لو بدأ بهدف إعطاء المزيد من المسؤولية لموظفي الخطوط الأمامية، من الممكن أن يؤدي إلى زيادة في التقارير المباشرة للمديرين وعبء العمل. يوضح بادنوخ قائلاً: “إن التكلفة غالبًا ما تكون غير مستدامة”. “بعد مرور اثني عشر شهرًا، أعادوا بناء التكاليف مرة أخرى في العمل لأنهم لم يغيروا الطريقة التي كانت تعمل بها الشركة.”
ومن خلال التعلم من عمليات إعادة الهيكلة السابقة غير الناجحة، سعت تلسترا إلى تبسيط عملياتها، وإزالة الازدواجية في الأنشطة، لذلك لم تكن مجرد “فعل المزيد بموارد أقل” [staff]ولكن القيام بعمل أقل”. ولتخفيف حالة عدم اليقين التي لا يمكن تجنبها، أوضحت المجموعة للموظفين كيف ستحقق أهدافها وعلى أي جدول زمني، وجدولة “نوافذ التغيير” عند حدوث التحول، حتى يتمكن الموظفون من الاستعداد. يقول بادنوخ: “عندما تفكر في التغيير، غالبًا ما يكون الأمر مبهمًا للغاية، ولكن هذه كانت قصة أكثر وضوحًا يفهمها الجميع”.
هناك حاجة أيضًا إلى تصميم دقيق في حالة أخرى حيث قد تكون إعادة الهيكلة أمرًا لا مفر منه، بعد الاستحواذ.
بعد أقل من ثلاث سنوات من شراء شركة الاتصالات اللاسلكية الأمريكية سبرينت لمنافستها نكستل في عام 2005، اضطر المشتري إلى شطب ما يقرب من 90 في المائة من السعر البالغ 35 مليار دولار، ويرجع ذلك إلى حد كبير إلى عملية تكامل فاشلة. يصف الأكاديميان باروخ ليف وفنج جو ذلك في كتابهما الجديد فخ فشل عمليات الاندماج والاستحواذ كيف أغلقت الشركات المندمجة مراكز الخدمة، في الوقت الذي كانت فيه في أمس الحاجة إليها من قبل العملاء المرتبكين، وطرحت جميع المناصب للمنافسة بين الموظفين. أفضل الموظفين يستقيلون؛ بقي المتوسط. يُظهر بحث ليف وجو أن المستحوذين الأكثر نجاحًا يحتفظون بالموظفين الرئيسيين ويتمتعون في المتوسط بزيادة في عدد الموظفين بعد الصفقة.
يقول ليف إن نفس “الاختيار السلبي” للموظفين الموهوبين يمكن أن يصيب الشركات المضطربة التي تسيء التعامل مع إعادة الهيكلة الداخلية. العزاء الوحيد هو أن عملية إعادة التنظيم التي تتم إدارتها بشكل جيد أقل خطورة من عقد الصفقات، التي وجد ليف وجو أن معدل فشلها يتراوح بين 70 إلى 75 في المائة. يقول ليف: “إذا اشتريت شركة، عليك أن تشتري كل شيء وتدفع علاوة مقابل ذلك”. “[With] إعادة التنظيم الداخلي، يمكنك القيام بذلك ببطء و [at] أول علامة على أن شيئًا ما لا يعمل، يمكنك إيقافه وعكسه أو تغييره.
إن إعادة الهيكلة المتأنية يمكن أن توفر الفرص وكذلك المخاطر. تقول ديان غيرسون، كبيرة الإداريين السابقين للموارد البشرية في مجموعة التكنولوجيا IBM، إن الاتجاه المستقر يفسح المجال الآن لنهج شبكي، مما يحرر المديرين للقيام بأدوار جديدة. تسمح أدوات الاتصال الداخلية مثل Slack للموظفين بطلب المساعدة في المشاريع مباشرة من الأقسام الأخرى، بدلاً من المرور عبر التسلسل الهرمي للإدارة.
كما اغتنمت تلسترا الفرصة لإعادة تشكيل النظام، مع تبسيط هيكله. لقد خلق نوعين من المديرين. “قادة الناس” مسؤولون عن “فصل” محدد من الموظفين ذوي المهارات المماثلة. “قادة العمل” يديرون المشاريع ويزودونهم بالموظفين من الفصول. وقد أشاد غيرسون وليندا جراتون من كلية لندن للأعمال بهذا باعتباره “تجربة جريئة” في مقال نشر في مجلة هارفارد بيزنس ريفيو في عام 2022. وبعد مرور عامين تقريبًا على انتقال بادنوخ من تلسترا لتطبيق معرفتها كمستشارة ومديرة غير تنفيذية، فإنها تعتقد أن النظام لا يزال يعمل بشكل جيد.
من السابق لأوانه معرفة ما إذا كانت البرامج الجاري تنفيذها في ميتا، وسيتي جروب، وأمازون، وإتش إس بي سي وغيرها ستعيد تشكيل عمل المديرين الذين تركوا وراءهم بشكل جذري. يعتقد بادينوش أن الشركات العازمة على إعادة الهيكلة يجب بالتأكيد أن تحاول تبني نهج أكثر شمولاً يتطلع إلى ما هو أبعد من التوفير المحتمل في التكاليف الذي يمكن أن يحققه التأجيل: “سؤالي لأمازون هو: ما الذي تغيره بشأن طريقة عملك لتمكين ذلك؟ [increased staff-manager ratio]لأن هناك حدًا لقدرة الأشخاص على تلقي المزيد والمزيد من التقارير المباشرة، إذا كنت لا تغير أي شيء يتعلق بكيفية عملهم أو حجم العمل؟”
